Здравый смысл и помни о смерти. Что действительно нужно проджект-менеджеру

Я хочу поделиться своими наблюдениями о том, какие знания об управлении проектами и навыки наиболее актуальны для проджекта.

Книг, курсов, методик множество. Всего не охватишь. Из-за этого чувствуешь, что упускаешь что-то важное. Чего-то важного не узнаешь и будешь плохим проджектом. А все хотят быть хорошим, а ещё лучше прекрасным, знающим, мудрым, уверенно ведущим свою проектную команду к успеху. В итоге сплошные фрустрации.

У меня есть гипотеза – можно не знать всего и быть прекрасным проджектом, можно не владеть всеми методиками и отлично запускать проекты. Эта гипотеза основана на моём опыте. О том, что я считаю важным, а что нет, я и хочу рассказать. Возможно, это поможет кому-то начать, наконец, спокойно работать и спокойно отдыхать, вместо того, чтобы превращаться в информационный пылесос с дёргающимся глазом.


Свой опыт управления проектами я отсчитываю от 2002 года. За это время я работала в крупной российском корпорации и от специалиста доросла до заместителя начальника управления. После этого я перешла в диджитал-агентство (захотелось романтики) на должность проджект-менеджера. Сейчас я возглавляю там направление веб-разработки.

В течение всего этого периода я запускала новые или развивала уже существующие проекты. У меня есть сертификат PME по управлению проектами на основе стандарта PMI PMBOK (степени PMP нет), личная благодарность от оргкомитета международного Форума «Открытые Инновации» за успешное завершение проекта и много добрых слов от людей, для которых я делаю проекты.

Возможно, область действия моих рекомендаций нужно сузить – это российский опыт управления проектами в диджитале и интернет-маркетинге. Итак, приступим.

Курс по PMBOK я закончила около 10 лет назад. Из этого курса мне пригодилась только одна, но очень полезная вещь. Она помогала мне при работе и в корпорации, и в небольшой компании. Она сэкономила мне кучу времени (а что может быть важнее для пиэма?), она бережет мои нервы и по сей день. Это понятие спонсора проекта.

Если это внутренний проект компании, то я не бралась за него, если у проекта был слабый спонсор или его не было вообще (если не могла отказаться, делала необходимый минимум и не тратила на него силы).

Если это проект для внешнего заказчика, то я искала спонсора на стороне заказчика и строила коммуникацию по проекту с ним, а не с менеджером, на которого повесили дело, но не дали полномочий для принятия решений.

Такой подход реально экономит время. И не надо бояться обидеть этого менеджера. Он тоже будет вам благодарен, когда вы сдадите его проект вовремя. Просто держите его в курсе происходящего, чтобы он не чувствовал себя ненужным, можете иногда спрашивать его мнение по второстепенным вопросам.

Нужно ли изучать PMBOK? Конечно, нужно! Ради такого сокрушительного знания о спонсоре. Все остальные знания из курса PMBOK опциональны, я отношу их скорее к энциклопедическому кругозору, чем к жизненно важным практикам.

Очень приятно рисовать диаграмму Ганта. Проект сразу обретает форму. Теперь это не бездна хаоса, которая смотрит на тебя, а уютный домик для твоего нового проекта, в котором всё аккуратно расставлено по полочкам. Будущее понятно и безоблачно.

Проблема в том, что всё меняется. И ты вынужден постоянно актуализировать этот домик. Это похоже на жонглирование пятью мячами, только ты не жонглёр. В итоге, диаграмма Ганта забрасывается, и это не приносит никакого вреда проекту.

Вы, кстати, в курсе, что Гант изобрел свою диаграмму в 1914 году? Это, на минуточку, ещё при царе!

В моём таск-менеджере у задач есть приоритет (нормальный, высокий, срочный, немедленный) и статус (новая, принята, на доработку, обратная связь, приостановлена, в работе, решена, закрыта, отказ). Этого достаточно. Я вижу текущую и будущую загрузку исполнителей и могу планировать время.

Обычно все дела я записываю простым линейным списком (чтобы ничего не забыть), а потом выделяю в этом списке три дела, которые я обязательно должна сделать сегодня. Выбрать эти три дела мне помогает матрица Эйзенхауэра.

Это простой как лопата и лёгкий в применении метод. Для каждого пункта в списке дел я задаю себе вопрос: «Это важно и срочно?». Если обстоятельства давят и не сразу понятен приоритет, задаю дополнительный вопрос: «Что будет, если я не сделаю этого сегодня?». Если никаких потерь проект не понесёт, это точно не то, что нужно обвести в кружочек.

Матрица хорошо работает не только для личного планирования. По сути, это концепция MVP проекта, где сначала мы делаем минимально необходимое, потом полезное, потом «фишечки».

Ещё один трюк, который помогает мне и моей команде не терять время впустую, пришел из армейской житейской мудрости и звучит как «Получил приказ, не спеши выполнять – отменят». Такое чаще всего прилетает от бизнеса – нам нужно срочно запилить вот эту штуку, запланированные задачи нужно отложить.

Поскольку коммуникация с исполнителями возможна только через проджекта (на внедрение этого правила стоит потратить время), то ты такой «Да» и ждёшь. Часто хватает нескольких часов, чтобы услышать, что задача перестала быть нужной или срочной, или что она требует более серьезной проработки прежде, чем будет запущена в работу. В итоге исполнители счастливы (они работают в потоке, их никто не отвлекает), ты счастлив (проект идет по плану), бизнес счастлив (не запустил сомнительную идею).

На всякий случай сделаю оговорку, что этот метод нельзя применять в случае форс-мажора, т.е. если к вам прибегают со словами «У нас всё упало», надо бежать и всех спасать.

Ещё одна мегаважная вещь – это soft skills. Я бы сказала, от этих навыков напрямую зависят риски проекта.

Сбор бизнес-требований строится на умении задавать вопросы. Если будет выбор между сертификацией Agile или тренингом «Как расколоть человека на допросе», надо выбирать второе. Стейкхолдеры видят проект в общем, как идею, очень важно вытащить на поверхность детали, ожидания, критерии успеха. Без этого в середине проекта ты поймешь, что делал не то, а это очень обидно.

Эффективная коммуникация с командой позволяет нивелировать часть факапов – это другая грань гибких навыков.

С командой надо общаться и с командой надо дружить. Помимо того, что это просто круто – работать с приятными тебе людьми, есть ещё бонусы:

• метод оценки по трём точкам заменяется на индивидуальный корректирующий коэффициент – это экономия времени;
• спорные вопросы решаются легко – это экономия времени;
• задачи можно описывать короче, опираясь на совместный прошлый опыт – это экономия времени.

В общем, умение общаться = экономия времени.

Я читаю материалы по управлению проектами и ловлю себя на мысли, что все они про здравый смысл. Метод SMART – кому нужна недостижимая неважная цель? С
ней невозможно работать. Методология Agile – если не знаешь, что хочешь, как можно это спланировать до конца? Т.е., если подходить к своей работе с позиции логики и здравого смысла, то работа пойдет легче, многое станет понятнее и без изучения 1001 методики управления всем.

Вторая большая часть pm-ной ноосферы про дедлайны. Но всё, в сущности, сводится к дисциплине и осознании того, что время конечно.

Поэтому герб проджект-менеджмента я вижу таким:

Линия смерти (deadline) определяет границы, здравый смысл формирует эффективное поведение.

В конце повторюсь, что не претендую на абсолютную истину, но пишу о пережитом, о том, что работает в моей версии вселенной. Краткое резюме такое:

• моё мнение – субъективное,
• мой опыт, возможно, не тиражируем,
• знать всё – круто, но можно не волноваться, если всего не знаешь,
• полезно только то, что применяешь на практике.

Знать английский язык в совершенстве, чтобы читать Шекспира в оригинале и уметь сотней разных способов говорить о погоде, приятно. Но для того, чтобы понимать 95% текстов, достаточно трёх тысяч слов. И в управлении проектами та же история...

Автор: Евгения Сафонова, PME, технический директор VIPRO

Подпишитесь на @pmclub, чтобы не пропустить новые статьи