Матрица Срочно/Важно: метод Эйзенхауэра

У меня есть два вида проблем: срочные и важные.
Срочные не важны, а важные никогда не срочны.

Дуайт Эйзенхауэр, 34-й Президент США

Управление проектами связано с ограничениями и изменениями.

Нужно уложиться и в срок, и в бюджет, и сделать то, что хочет заказчик, а хочет он всегда разное. Вдобавок, всё это происходит в неопределенности, и постоянно что-то идёт не так, а кто-то вылезает с новыми требованиями.

Проблем всегда хватает, и срочных, и важных.

Чтобы не упустить главное, лучше научиться расставлять приоритеты.

Матрица Срочно/Важно, известная как Метод Эйзенхауэра, помогает отделить задачи, на которых нужно сосредоточиться, от тех, которые можно отложить. Конечно, 34-й Президент США не придумывал никакую матрицу, у него вообще было только два вида проблем и толпа советников. Если вы не президент, лучше не игнорируйте остальные проблемы, а решайте поочередно. Например, используя этот метод.

Как работает метод Эйзенхауэра

Выделите все проблемы по двум критериям: срочно и важно. Делайте это визуально, например, на доске, флипчарте, в любимой программе или в документе по ссылке.

К концу упражнения становится заметно, что какие-то задачи орут, а какие-то можно отложить на потом, и никто не пострадает.

Как проводить анализ Срочно/Важно в команде

Недостаточно правильно, как вам кажется, расставить приоритеты. Важно привлечь к обсуждению команду: во-первых, повысится качество решений, во-вторых, эти решения будут лучше исполняться.

1. Сформулируйте цель — убедитесь, что каждый понимает, зачем вы собрались.
2. Соберите проблемы — предоставьте участникам возможность высказать именно свои предложения, защитите их от влияния других участников.
3. Сгруппируйте похожие предложения — не надо удалять их, но объедините похожие, чтобы было легче работать.
4. Заполните матрицу — сделайте это вместе, необходимо, чтобы вся команда пришла к общему видению.
5. Разработайте план действий по важным и срочным проблемам, а затем по остальным — пропишите конкретные шаги.
6. Коммуницируйте результаты воркшопа — донесите результаты до членов команды и других заинтересованных сторон, убедитесь, что у всех, кому требуется, есть доступ к этой информации.

Как распределять задачи по матрице

Разберём все четыре блока отдельно.

Важные, но не срочные — Планы

Эти действия создают ценность на длинном отрезке, но мы часто откладываем их для решения срочных задач. Выделяйте на эти задачи больше времени, чтобы не приходилось тратить его на кризисы и помехи.

Примеры:

• Планирование проекта.
• Обучение команды.
• Верификация требований.
• Неформальное общение с командой.
• Выступление на конференции.
• Публикация статьи.

Важные и срочные — Кризисы

Кризисы — это реализовавшиеся риски либо задачи, которые вы откладывали до последнего момента. Уделив больше времени на планирование, вы будете готовы к кризисам, а некоторые из них никогда не произойдут.
 
Примеры:

• Согласование срочного платежа.
• Информирование клиентов о форс-мажоре.
• Поиск нового подрядчика перед мероприятием.
• Погашение задолженности.

Несрочные и неважные — Раздражители

Эти действия не важны ни для достижения ваших долгосрочных целей, ни для срочности. Они отвлекают вас от дел, которые имеют значение. Сократите или полностью избегайте затрат времени, усилий и ресурсов на действия в этом квадранте, если это возможно.

Примеры:

• Споры в социальных сетях.
• Непродуктивные разговоры.
• Чтение неактуальных статей.
• Бесцельный шоппинг.
• Просмотр спам-писем.

Срочные, но не важные — Помехи

Срочные, но не важные действия — это то, что отнимает у вас время и силы, не способствуя получению долгосрочных выгод. Они держат вас занятыми, но не имеют реальной ценности. Пересмотрите крайние сроки, делегируйте, где это возможно, и оспаривайте статус-кво привычных действий.
 
Примеры:

• Заполнение некоторых отчётов.
• Ответы на личные и спам телефонные звонки.
• Ответы на письма.
• Задачи из серии «мы всегда так делали» без понятной ценности.
• Помощь другим.

Как это можно использовать в проекте

• При выборе самих проектов — так ли важно взять сейчас в работу все срочные проекты?
• При приоритизации задач — достаточно ли ресурсов и внимания уделено важным и несрочным задачам?
• При работе с отклонениями — когда стоит бросать все усилия на спасение проекта, а когда можно просто наблюдать?
• При работе с рисками — какие из них для нас критичны, а какие мы готовы принять?