Что действительно нужно знать проджект-менеджеру
Мнение о том, какие знания и навыки необходимы менеджеру проектов
Я хочу поделиться своими наблюдениями о том, какие знания об управлении проектами и навыки наиболее актуальны для проджекта.
Книг, курсов, методик множество. Всего не охватишь. Из-за этого чувствуешь, что упускаешь что-то важное. Чего-то важного не узнаешь и будешь плохим проджектом. А все хотят быть хорошим, а ещё лучше прекрасным, знающим, мудрым, уверенно ведущим свою проектную команду к успеху. В итоге сплошные фрустрации.
У меня есть гипотеза — можно не знать всего и быть прекрасным проджектом, можно не владеть всеми методиками и отлично запускать проекты. Эта гипотеза основана на моём опыте. О том, что я считаю важным, а что нет, я и хочу рассказать. Возможно, это поможет кому-то начать, наконец, спокойно работать и спокойно отдыхать, вместо того, чтобы превращаться в информационный пылесос с дёргающимся глазом.
Какое право я имею судить об этом?
Свой опыт управления проектами я отсчитываю от 2002 года. За это время я работала в крупной российском корпорации и от специалиста доросла до заместителя начальника управления. После этого я перешла в диджитал-агентство (захотелось романтики) на должность проджект-менеджера. Сейчас я возглавляю там направление веб-разработки.
В течение всего этого периода я запускала новые или развивала уже существующие проекты. У меня есть сертификат PME по управлению проектами на основе стандарта PMI PMBOK (степени PMP нет), личная благодарность от оргкомитета международного Форума «Открытые Инновации» за успешное завершение проекта и много добрых слов от людей, для которых я делаю проекты.
Возможно, область действия моих рекомендаций нужно сузить — это российский опыт управления проектами в диджитале и интернет-маркетинге. Итак, приступим.
Нужен ли PMBOK?
Курс по PMBOK я закончила около 10 лет назад. Из этого курса мне пригодилась только одна, но очень полезная вещь. Она помогала мне при работе и в корпорации, и в небольшой компании. Она сэкономила мне кучу времени (а что может быть важнее для пиэма?), она бережет мои нервы и по сей день. Это понятие спонсора проекта.
Если это внутренний проект компании, то я не бралась за него, если у проекта был слабый спонсор или его не было вообще (если не могла отказаться, делала необходимый минимум и не тратила на него силы).
Если это проект для внешнего заказчика, то я искала спонсора на стороне заказчика и строила коммуникацию по проекту с ним, а не с менеджером, на которого повесили дело, но не дали полномочий для принятия решений.
Такой подход реально экономит время. И не надо бояться обидеть этого менеджера. Он тоже будет вам благодарен, когда вы сдадите его проект вовремя. Просто держите его в курсе происходящего, чтобы он не чувствовал себя ненужным, можете иногда спрашивать его мнение по второстепенным вопросам.
Нужно ли изучать PMBOK? Конечно, нужно! Ради такого сокрушительного знания о спонсоре. Все остальные знания из курса PMBOK опциональны, я отношу их скорее к энциклопедическому кругозору, чем к жизненно важным практикам.
В топку Ганта!
Очень приятно рисовать диаграмму Ганта. Проект сразу обретает форму. Теперь это не бездна хаоса, которая смотрит на тебя, а уютный домик для твоего нового проекта, в котором всё аккуратно расставлено по полочкам. Будущее понятно и безоблачно.
Проблема в том, что всё меняется. И ты вынужден постоянно актуализировать этот домик. Это похоже на жонглирование пятью мячами, только ты не жонглёр. В итоге, диаграмма Ганта забрасывается, и это не приносит никакого вреда проекту.
Вы, кстати, в курсе, что Гант изобрел свою диаграмму в 1914 году? Это, на минуточку, ещё при царе!
В моём таск-менеджере у задач есть приоритет (нормальный, высокий, срочный, немедленный) и статус (новая, принята, на доработку, обратная связь, приостановлена, в работе, решена, закрыта, отказ). Этого достаточно. Я вижу текущую и будущую загрузку исполнителей и могу планировать время.
Матрица зовёт тебя!
Обычно все дела я записываю простым линейным списком (чтобы ничего не забыть), а потом выделяю в этом списке три дела, которые я обязательно должна сделать сегодня. Выбрать эти три дела мне помогает матрица Эйзенхауэра.
Это простой как лопата и лёгкий в применении метод. Для каждого пункта в списке дел я задаю себе вопрос: «Это важно и срочно?». Если обстоятельства давят и не сразу понятен приоритет, задаю дополнительный вопрос: «Что будет, если я не сделаю этого сегодня?». Если никаких потерь проект не понесёт, это точно не то, что нужно обвести в кружочек.
Матрица хорошо работает не только для личного планирования. По сути, это концепция MVP проекта, где сначала мы делаем минимально необходимое, потом полезное, потом «фишечки».
Армейский менеджмент
Ещё один трюк, который помогает мне и моей команде не терять время впустую, пришел из армейской житейской мудрости и звучит как «Получил приказ, не спеши выполнять — отменят». Такое чаще всего прилетает от бизнеса — нам нужно срочно запилить вот эту штуку, запланированные задачи нужно отложить.
Поскольку коммуникация с исполнителями возможна только через проджекта (на внедрение этого правила стоит потратить время), то ты такой «Да» и ждёшь. Часто хватает нескольких часов, чтобы услышать, что задача перестала быть нужной или срочной, или что она требует более серьезной проработки прежде, чем будет запущена в работу. В итоге исполнители счастливы (они работают в потоке, их никто не отвлекает), ты счастлив (проект идет по плану), бизнес счастлив (не запустил сомнительную идею).
На всякий случай сделаю оговорку, что этот метод нельзя применять в случае форс-мажора, т.е. если к вам прибегают со словами «У нас всё упало», надо бежать и всех спасать.
Не сертификатом единым
Ещё одна мегаважная вещь — это soft skills. Я бы сказала, от этих навыков напрямую зависят риски проекта.
Сбор бизнес-требований строится на умении задавать вопросы. Если будет выбор между сертификацией Agile или тренингом «Как расколоть человека на допросе», надо выбирать второе. Стейкхолдеры видят проект в общем, как идею, очень важно вытащить на поверхность детали, ожидания, критерии успеха. Без этого в середине проекта ты поймешь, что делал не то, а это очень обидно.
Эффективная коммуникация с командой позволяет нивелировать часть факапов — это другая грань гибких навыков.
С командой надо общаться и с командой надо дружить. Помимо того, что это просто круто — работать с приятными тебе людьми, есть ещё бонусы:
- метод оценки по трём точкам заменяется на индивидуальный корректирующий коэффициент — это экономия времени;
- спорные вопросы решаются легко — это экономия времени;
- задачи можно описывать короче, опираясь на совместный прошлый опыт — это экономия времени.
В общем, умение общаться = экономия времени.
Самая главная вещь
Я читаю материалы по управлению проектами и ловлю себя на мысли, что все они про здравый смысл. Метод SMART — кому нужна недостижимая неважная цель? С
ней невозможно работать. Методология Agile — если не знаешь, что хочешь, как можно это спланировать до конца? Т.е., если подходить к своей работе с позиции логики и здравого смысла, то работа пойдет легче, многое станет понятнее и без изучения 1001 методики управления всем.
Вторая большая часть pm-ной ноосферы про дедлайны. Но всё, в сущности, сводится к дисциплине и осознании того, что время конечно.
Поэтому герб проджект-менеджмента я вижу таким:
Линия смерти (deadline) определяет границы, здравый смысл формирует эффективное поведение.
В конце повторюсь, что не претендую на абсолютную истину, но пишу о пережитом, о том, что работает в моей версии вселенной. Краткое резюме такое:
- моё мнение — субъективное,
- мой опыт, возможно, не тиражируем,
- знать всё — круто, но можно не волноваться, если всего не знаешь,
- полезно только то, что применяешь на практике.
Знать английский язык в совершенстве, чтобы читать Шекспира в оригинале и уметь сотней разных способов говорить о погоде, приятно. Но для того, чтобы понимать 95% текстов, достаточно трёх тысяч слов. И в управлении проектами та же история…
Бесплатный курс по управлению проектами
За неделю разберётесь в основах проектного менеджмента с нуля