Тим мэтчинг:
команды решают

Продолжаем публикацию докладов с онлайн-конференции «Продуктивная команда без кнута и седативных». Сегодня представляем расшифровку выступления Нади Блау «Тим мэтчинг: команды решают».

Надя Блау – Senior Talent Manager в компании Lamoda. Надя уже более 10 лет работает в сфере HR в различных компаниях, более 5 лет управляет командами, в том числе распределённой командой, помогала провести объединение 4 компаний со стороны hr: определяла состав команд после реорганизации для дальнейшей слаженной работы.

Lamoda сегодня:

• 10+ млн пользователей
• ведущий онлайн-ритейлер в России и СНГ
• 100 внутренний систем
• 300 инженеров, 8000 сотрудников

• Общая цель: все понимают, что и для чего нужно делать. Есть чётко определённый фокус и ориентир, по которому будет понятно, что цель достигнута. Общая цель должна быть такой, чтобы её нельзя было сделать в одиночку, иначе это индивидуальная цель. В Lamoda приняли систему OKR для целеполагания, чтобы цели были максимально качественны и чтобы люди их разделяли.
• Понятные и принятые всеми правила.
• Каждый на своём месте, с возможностью использовать свои сильные стороны. Каждый из членов команды дополняет друг друга, а не дублирует работу другого. По аналогии с футболом, где есть вратарь, защитник, нападающий, полузащитник. Часто в командах не складывается командное взаимодействие, потому что есть пробелы: ничья зона ответственности, брошенные блоки работы, из-за чего возникают паузы, перебои, негодование и полный развал.
• Команда считает себя командой, когда у неё есть прожитый успешный опыт.
• Должны быть единые критерии для оценки результата, иначе будут возникать непродуктивные споры о том, что считать успехом. Это лишает команды силы и энергии.
• Крайне важна обратная связь: независимое судейство, все конфликты решаются сразу, а не откладываются на потом. Команда должна знать, что они могут быстро совместно решить проблемы.

Вышеперечисленные критерии легли в основу формирования команд в Lamoda. Ещё добавили мировой опыт, чтобы взять лучшее сразу, а не пытаться выработать собственные практики «на коленке».

Многие подходы про людей возникают из той сферы, где этот вопрос является наиболее чувствительным. Например, модель Брюса Такмана пришла из сферы обороны, с подводной лодки. Если представить, что команда не складывается на подводной лодке где-то во льдах Арктики, становится действительно страшно. Это постоянный коллектив, которому крайне важно и нужно быть слаженным, знать, куда бежать и как реагировать в случае появления проблем.

Брюс Такман исследовал процесс формирования команды, и его принципы помогают командам сложиться и работать с высокой продуктивностью.

• 1 этап: формирование команды. При формировании часто кажется, что с командой всё хорошо, но часто это мнимое благополучие, потому что на первом этапе все плохо знакомы друг с другом и ведут себя галантно и аккуратно. При этом пока нет единого понимания цели, методов, правил и т.д., что приводит к следующей фазе.
• 2 этап: конфликт. При взаимодействии возникает непонимание, неприязнь, отстранённость, позиционные войны за лидерство.
• 3 этап: решение конфликта. Если конфликт не разрешается, происходит распад. Если конфликт решается положительно, происходит нормализация, и команда выходит на новый уровень продуктивности.
• 4 этап: продуктивность. Все на максимальных мощностях наслаждаются совместной работой.

Важно помнить про эти стадии и знать, что конфликт в любом случае будет, и им надо управлять. Лидер и команды должны быть готовы к тому, чтобы в результате конфликта прийти к общим правилам, целям, распределению обязанностей.

При этом каждое изменение команды ведёт на шаг назад. Если в команду пришёл новичок, то по отношению к нему команда будет проходить все стадии, начиная с формирования.

Аналогичная ситуация происходит, когда из команды выпадает один игрок. Возникают вопросы о перераспределении ролей, появляются несогласные. Новый проект или продукт и другие внешние потрясения могут откатить команду назад вплоть до самого начала, так как это приводит к изменению правил, что отражается на группе. В этот момент нужны усилия всех, чтобы выстроить заново продуктивную команду.

В Lamoda выстроили систему индикаторов, чтобы понимать текущее состояние команды и помогать команде вовремя определить, с какими проблемами она сталкивается и какие проблемы нужно решить, чтобы они не привели к распаду или деструктивному состоянию.

Есть 5 критериев, по которым можно определить, что команда не здорова:

Когда в команде замечают один из признаков нездорового состояния, необходимо начинать работу по восстановлению и помогать выстраивать продуктивный настрой.

Сначала необходимо понять, что команде помогает, а не мешает. Для этого можно использовать таблицу в Google Sheets:

Получился HTP-трекер, содержащий в себе индикаторы и подходы, которые оказались полезными и важными. Трекер в результате стал пакетом метрик, который можно применять для любых команд.

Остались критерии: риск ухода человека из команды (что приводит к этапу формирования команды), сложность замены одного члена команды (трудно найти человека с подходящими hard skills на рынке или внутри компании), уникальность экспертизы, здоровье команды на сегодня.

Трекер стабильности команды показывает состояние в виде графиков:

Но этих графиков оказалось недостаточно для управления рисками. Важно видеть не только состояние, но и с какими проблемами сталкиваются члены команды на уровне группы, чтобы своевременно их решать.

Помочь в митигации этих рисков помогли технологические решения, основанные на анализе данных, что позволяет делать своевременные и качественные выводы. На обработку обычных таблиц тратится много времени, из-за чего можно не среагировать вовремя на какой-нибудь риск.

При выборе решения важно определить цель и критерии выбора. Зачем вообще нужно это решение? Каким функционалом оно должно обладать?

Для Lamoda важно собирать HR big data. В компании во многих подразделениях уже используются большие данные, и в HR они тоже нужны, чтобы опираться на данные о сотрудниках и иметь возможность крутить эти данные для получения качественного решения или гипотезы на основе анализа.

Важно было создать экосистему. До этого уже внедрили систему performance management и хотели, чтобы системы между собой «дружили» и взаимодействовали, что поможет выстраивать talent management, выделять сотрудников с высоким потенциалом, видеть перспективы сотрудников в компании и предлагать карьерные треки. Также уже была система автоматизации рекрутмента, в которую необходимо было добавить данные по soft skills, доступные из модели оценки здоровья команд.

Не менее важное требование – удобный интерфейс, который современно выглядит, чтобы не возникало отторжения от прохождения тестов. Даже красивые и качественные электронные курсы могут бросить на половине пути. Цель технологического решения для HR состоит в том, чтобы люди проходили тесты, сохраняли о себе данные для дальнейшей обработки и выявления общих черт, которые будут отслеживаться при найме новых сотрудников.

Не менее важно масштабирование системы, что позволило отсеять некоторых провайдеров, оставив только тех, кто готов вкладываться в систему и уже сделал значимые шаги.

Также нужно обращать внимание на надёжность и валидность. Систему можно проверить дополнительными методами, что позволило бы верить системе.

Далее важно подготовиться к использованию системы, научиться с ней работать.

Следующий шаг: определить критерии успешности, по которым можно оценить проект и понять, что полезного было сделано в результате внедрения. На этом этапе нужно проверить дополнительным методом, что система готова к масштабированию на всю компанию.

Для правильного управления ожиданиями внутренних клиентов, руководителей и команд важно определить, как и когда требуется рассказать о новом решении. Их уверенность в правильности применения системы нужно подкрепить фактами.

В рекрутменте стали использовать talent mapping. Для этого ввели радары soft-компетенций по командам с помощью встроенного в платформу функционала, где можно поместить человека в команду и увидеть, попадает ли он в принятое паттерное поведение, какие у него есть дополнительные полезные скиллы.

Например, в проект для партнёра, известного производителя N, требуется добавить человека, который является сильным экспертом с хорошими переговорными навыками: важен уровень дипломатичности, аргументированного отстаивания своей позиции. Если такая софтовая компетенция в команде не представлена, требуется понять, где взять такого человека. Дальше нужно понять, как этот человек встроится в команду. Для этого с помощью talent-мэппера можно его профиль поместить в нужную команду и посмотреть, какие у него будут барьеры во время адаптации, где его стиль поведения может быть воспринят с осторожностью или агрессией, а где он будет похож на остальных членов группы. Это может быть полезно в группе интровертов, например, в команде технарей, которые не любят рассказывать о себе и предпочитают делать дело. Иногда такие люди становятся загадкой для руководителей или тиммейтов, которые не понимают, что для них важно, как их не обидеть. Talent-мэппер помогает ответить на эти вопросы.

Talent mapping помогает оцифровывать софты, что позволяет понимать: у кого какие сильные навыки, какие развиваемые, какие навыки являются ограничителями, достигнута ли деструктивная степень развитости поведенческого паттерна, а где гибкий навык, который можно подстроить. Система также поможет руководителю с заметками, например, если человека нельзя разговорить в баре (интроверт, не пьёт алкоголь).

В результате появляется картинка с 12 аспектами взаимодействия, которые анализирует система. На эти карты можно помещать людей и смотреть часто встречающееся поведение:

На первой картинке есть две шкалы: «проявляет напористость» и «консультируется перед принятием решения». На примере команды можно понять, что большинство членов этой команды стремятся быть независимыми, то есть не пытаются никого переубедить и принимают решения самостоятельно. Когда руководитель смотрит на эту карту, он понимает, что следует учесть при принятии решения. Если это техническое решение, есть риск переделок в дальнейшем. Также можно выбрать правильное поведение и понять, в какие моменты можно проявить напористость, чтобы это не привело к откату. Сотрудников с сильным скиллом кооператора стоит брать на проектные совещания.

На второй картинке есть шкалы: «вовлекается эмоционально» и «спонтанно инициирует контакт». Это помогает понять, насколько человек готов устанавливать контакт самостоятельно и насколько он ранимый. По распределению понятно, из какой функции эта команда :) При добавлении нового человека остальные члены команды не будут помогать ему интегрироваться в группу, так как в ней мало общительных сотрудников. Из единственного общительного человека в этой команде может получиться хороший бадди – «старший брат», который поможет новичку адаптироваться в команде и вовлечёт его.

Есть два пути создать такую модель:

• Теоретический: экспертно понять, какие особенности поведения нужно учесть для позиции в команде. Заполняется специальный опросник, после которого получается предиктивная модель, которая потом послужит быстрым скорингом кандидатов по софт-скиллам, что позволит выбрать нужного кандидата среди людей со схожим опытом или подскажет, на какие вещи стоит сделать акцент во время интервью по софтам. В Lamoda есть договорённость о длительности и количестве интервью, чтобы путь кандидата в компанию был максимально комфортным, поэтому важно задавать правильные вопросы, которые позволят прочекать зоны риска и возможности.



• Рекомендованный: построение предиктивной модели исходя из анализа профилей уже существующих сотрудников. Например, можно проанализировать сотрудников с опытом работы более 3-х лет и высокими результатами работы в кросс-функциональных командах, выявить их общие поведенческие черты и постараться отбирать похожих. Эта модель будет построена на уникальном успешном опыте компании, а не на внешних рекомендациях по софтовым компетенциям.

Пройдя опросники, можно узнать свои сильные и слабые стороны, посмотреть, на какой тип похож ваш профиль. После оценки по софтам можно раскрыть потенциал, о котором не знал сам человек, например, человек может понять, что из него получится хороший наставник.

Респондентов можно группировать в проект. Человек проходит 3 опросника, каждый из которых занимает 10 минут. Один из опросников построен с использованием искусственного интеллекта, он подкидывает новые задания с различным уровнем сложности в зависимости от ответа на предыдущие вопросы и похож на игру. После составления проекта идёт этап калибрации для проверки модели. На центральной картинке можно добавить любого человека в роли менеджера команды. Это позволяет проверить по 5-балльной шкале, на сколько его стиль управления подойдёт команде. К каждому проекту можно добавлять несколько предиктивных моделей. На колесе справа сверху изображена модель шкал, которые важно учесть при подборе на определённую позицию.

Чтобы попробовать подход и начать мерить команды и командное взаимодействие, требуется:

• Выявить цели или боли, которые нужно перекрыть
• Под цели выбрать индикаторы для отслеживания:

1) Субъективные критерии, которые требуются для вашей команды. Их можно оценить по шкале, например, от 1 до 5, светофором, по бинарной шкале после обсуждения с командой
2) Чуть менее субъективные критерии, по которым есть какие-то данные
3) HR-данные

• Определить инструмент для трекера
• Определить второй метод для перепроверки результата
• Установить регулярность трекинга, чтобы отслеживать динамику
• Собрать и проанализировать данные, понять, верите ли вы вашей системе
• Выбрать меры реагирования на выявленные риски и возможности. Стоит учитывать, что отклик на изменения при работе с человеческой системой всегда дольше, а выявить его сложнее.