Рецензия на книгу Роберта Саттона
«Не работайте с м*даками»

Правило «Не работайте с мудаками» или «The no asshole rule» звучит как очевидное, настолько, что легко впасть в сомнение насчёт ценности данной книги. Рискну предположить, что большинство менеджеров проекта ловили себя на мысли, что в работе с коллегой что-то идёт не так. Интрига закручивается, когда вы понимаете, что в действиях коллеги есть систематичность, и при этом вам предстоит быть с ним в контакте. Автор приводит множество примеров (в том числе публичных) того, как ведут себя засранцы и как выстраивают взаимоотношения с ними их же коллеги. Предполагаю, что опытные менеджеры проектов в сторонних примерах не нуждаются и самостоятельно могут подготовить стендап со случаями из своей практики.

Мой интерес книга привлекла по двум причинам:
1. Кейс с собеседования по теме, схожей с заголовком книги;
2. Опыт работы с токсичным коллегой, который в течение продолжительного времени негативно оказывал влияние на продуктивность команды и взаимоотношения с заказчиком.

Причина первая — вопрос на собеседовании. Ситуация была описана примерно так: что вы будете делать, если в вашей команде есть неисправимый токсичный коллега, разговоры с которым ни к чему не приводят? Вы — менеджер проекта, коллега закреплен за вашей командой и никуда от вас не денется. Побеседовать ещё разок — не вариант, вы уже исчерпали все свои навыки переговоров. Собеседующий не скрывал облегчения, когда услышал мой ответ о том, что такого сотрудника можно занять задачами, максимально независимыми от задач других членов команды, и даже изолировать от митингов. Вариант с увольнением не рассматривался в принципе. По картине, которую я наблюдаю у своего окружения и на протяжении своего карьерного пути, увольнение мудаков действительно наименее частый вариант разрешения ситуации. Предполагаю, это связано с тем, что с юридической точки зрения затруднительно уволить сотрудника, технические компетенции которого на высоте.

Причина вторая — опыт тесного взаимодействия с токсичным коллегой. Этот человек привлек моё внимание с первого дня работы, так как двое других коллег выразили искреннее сочувствие моей участи, узнав, что мы с ним в одной команде. Сама того не ведая, я оказалась в ситуации с кейса с моего будущего собеседования. С точки зрения hard skills, коллега был ценным сотрудником, но soft skills оставляли желать лучшего. Настолько, что один из заказчиков при всех моих стараниях «замаскировать» последствия работы с коллегой в приказном порядке потребовал убрать человека из команды. Так коллега из одной моей команды вынужденно перешел в другую мою же команду. После месяца совместной работы тимлид второй команды ультимативно отказался работать с этим человеком. Последовала очередная аллокация, теперь уже в третью команду, но это уже совсем другая история…

Нюансы данного опыта и описание того, чем закончилась работа в третьей команде, достойны отдельной статьи. В моменте меня не покидали мысли о том, упускаю ли я какие-то варианты, возможности разрешения ситуаций. С помощью этой книги я предполагала повторно проанализировать свой опыт и развеять свои прошлые сомнения.

Прежде всего, автор предлагает определиться, кого считать козлом и какие признаки позволяют однозначно заподозрить в мудачестве. Самый простой индикатор — разница между тем, как человек обращается с могущественными, и как — с не имеющими реальной власти людьми.

Допустим, индикатор налицо, тесты дают однозначный результат, да и вы давно чувствуете, как падает ваша продуктивность. В качестве крайней меры автор приводит примеры громких увольнений, судов, общественного резонанса, поднятого коллегами именитых мудаков. Эти случаи преподносятся как жизненный урок, демонстрирующий, что мудакам тоже живется не сладко. Однажды им придется столкнуться с последствиями своего стиля коммуникации.

К сожалению, в нашей стране общественный резонанс имеет меньший вес, поэтому такой исход работы с мудаком мне видится маловероятным.

Чтобы продемонстрировать эффект работы с мудаком, автор предлагает его численно оценить и донести до руководства. Например, посчитать:

Сколько времени вы тратите на решение конфликтов, вызванных этим человеком;
Какие компенсации вы предоставляете клиентам, пострадавшим от деятельности мудака.
Возможно, ваше руководство уже платит налог на «мудаков», даже не осознавая этого. Приводя примеры подсчетов и принятых на их основе решений, автор заряжает оптимизмом и надеждой на изменения.