Синдром самозванца у тимлида и способы с ним бороться

Подавляющее большинство людей, которые становятся руководителями, не до конца осознают, что их ждёт на новой роли. Самая частая история — из команды выбирают самого талантливого специалиста и назначают его на руководящую должность.

И в подавляющем большинстве случаев этот новый руководитель не сразу понимает, чтo  жизнь серьёзно поменяется. Если раньше для достижения успеха ему нужно было как можно больше и эффективнее работать самому, то в новой роли его личные успехи часто отходят на второй план. На первое место выходит благополучие команды в целом — эффективность сотрудников, проблемы найма и увольнений, умение выстраивать командные процессы и поддерживать мотивацию людей.

Все мероприятия, которые работают на благо команды, отнимают время, которое бывший звездный специалист мог бы потратить на «работу руками». Чем больше штат подчиненных и чем сильнее хаос в компании, тем больше времени начинают съедать задачи, связанные с управлением людьми. И всё меньше времени остается на индивидуальную работу. В это сложно поверить, но даже если вам досталась команда всего из четырех человек, управленческие обязанности могут отнимать от трети до половины вашего рабочего времени.

В этот момент тимлид начинает испытывать тот самый «синдром самозванца»:
— Я только и делаю, что хожу по встречам, у меня совсем нет времени поработать;
— Господи, сколько же времени уходит на собеседования, я только и делаю что общаюсь с кандидатами!
— С таким количеством подчиненных мне только и приходится сверять с ними итоги их работы, я совсем ничего не успеваю делать сам.

Вдобавок к этому у вас может появиться ощущение потери компетенции — пока ваши сотрудники работают полный рабочий день над профильными задачами, вы медленно теряете хватку — у вас просто не хватает времени на поддержание своей формы как индивидуального специалиста.

Нормально ли испытывать такие чувства и что с ними делать?

Хорошие новости заключаются в том, что это распространённая штука, и даже самые, казалось бы, успешные руководители живут с этой проблемой в голове. Среди коллег, с которыми мне довелось обсуждать эту тему, ощущение «самозванца» смогли перерасти немногие, и они все занимают довольно высокие должности в компаниях, в которых работают — это или топ-менеджеры, или основатели собственных компаний.

Остальное большинство живёт в сомнениях и старается успевать всё — и управлять командой, и не терять хватку. По-настоящему оставаться «в бою» получается у немногих — много личных задач получается выполнять или у руководителей небольших команд (2-3 человека в подчинении), или у трудоголиков, которые просто заливают проблему нехватки рабочего времени работой сверхурочно.

Самое важное, что стоит понять, когда вы стали руководителем — ваши личные достижения менее важны, чем работа команды в целом. Поэтому если вы даже совсем как будто ничего не делаете, но команда при этом выдает отличный результат — вы уже молодец. В командах с настоящими плохими руководителями рано или поздно что-то начинает разваливаться — или увольняются толковые люди, которые не хотят работать в подчинении у тех, кого не уважают. Или команда теряет рабочий фокус и начинает делать непонятно что (например, все программисты уходят в бесконечный рефакторинг кода вместо того, чтобы делать задачи по проекту). Если ваша команда работает как часы, а вы при этом «только ходите по бесполезным встречам» — поверьте, это уже очень хорошо.

Если даже эта мысль не помогает вам справиться с тревогой, перечислю способы, которые помогают опрошенным мною руководителям избавиться от ощущения ненужности и некомпетентности.

Советы — выжимка из интервью с восемнадцатью айтишными тимлидами. Некоторые из них находились в роли руководителя всего четыре месяца, другие занимают топовые позиции в крупных компаниях и управляют сотнями сотрудников.

1. Выделяйте время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут вам быть в тонусе
Успешное выполнение задачи, во-первых, приносит радость, а во-вторых, снимает тревожность. Только не забывайте, что вы не сможете «спокойно поделать задачки», вам придётся периодически отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы и мешает сосредоточиться. Старайтесь брать задачи по силам и, желательно, те, которые не страшно будет завершить после дедлайна. Тогда в случае, если на вас навалятся административные обязанности, вы сможете отложить на время работу «руками» и спокойно разгрести завал, а потом вернуться  к ней.

2. Беспристрастно оцените полезность вашей рутины
Выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками, — совершенно все. Отметьте дела, которые можно было не делать совсем. Для остальных распишите: мог ли кто-то выполнить работу за вас? Будет ли лучше для всех, если вы передадите эти обязанности подчинённым, если это вообще возможно? По итогам упражнения вы либо поймёте, что именно можно спокойно отменить или делегировать, либо выясните, что на самом деле выполняете важную работу и мало кто может вас заменить.

3. Соберите достижения из прошлого
Если вы достаточно давно работаете руководителем, оглянитесь назад. Были ли какие-то крупные проекты, которые состоялись благодаря вам? Случались ли крупные ошибки, которые вы предотвратили?

4. Спросите у команды
Можно поговорить с вашими подчиненными и спросить, помогает ли им ваше участие в процессе. Понятно, что вы не станете задавать этот вопрос каждую неделю, но раз в полгода вполне допустимо.

5. Изучите подробнее проект, который делаете
Для некоторых руководителей интересным способом избавления от «синдрома бездельника» может быть более глубокое погружение в проект, который разрабатывает команда. Когда мы настроили команду на стабильное выполнение спущенных сверху задач, можно начать задавать вопросы о том, правильно ли поставлены эти задачи в принципе.

6. Делитесь знаниями
Вы можете «заняться благотворительностью» и в какой-то форме передавать ваш опыт и знания другим людям (если чувствуете в себе силы этим заниматься). Вы можете стать ментором для менее опытного руководителя, писать статьи про интересные проблемы на работе или читать лекции молодым сотрудникам. Это тоже помогает вернуть ощущение своей полезности.

Ещё пару слов о том, чем опасна ситуация, когда у руководителя нет времени «бездельничать». Основная ваша ценность как руководителя — разрешать сложные проблемы. Простые задачи как-нибудь сделают и без вас, а вот непонятные, трудные, неприступные задачи — это как раз ваша ответственность — на то вы и тимлид. Но распределение таких задач во времени сильно неравномерно. Вы можете героически справляться с такой проблемой несколько месяцев, а потом наступит обманчивое затишье, и вы начнете тревожиться о том, что вроде бы нечем заняться. Если у вас в спокойном рабочем режиме есть запас рабочего ресурса, вы сможете его безболезненно потратить на следующую непредвиденную проблему. Если же вы всё время в аврале — при возникновении аварии придется выбирать, какая часть проекта просядет — придется или бросить текущие важные задачи, или не получится разрешить новую проблему.

Так что если вы руководитель и иногда бездельничаете — это скорее хороший знак.

В конечном итоге не у всех людей получается превратиться в чистых руководителей до конца. Я знаю достаточно талантливых тимлидов, которые осознанно отказываются наращивать штат в своих командах и очень глубоко остаются погружёнными в свою прикладную область.

Так что прислушивайтесь к себе, возможно, вы будущий CTO в крупной корпорации, который со временем совсем отойдёт от «работы руками» и будет заниматься исключительно управлением. Или, может быть, вы пожизненный крутой специалист, который никогда не сможет оторваться от боевых задач. Ни то, ни другое не плохо, главное понимать, куда вы движетесь.