Как правильно выстраивать коммуникации в команде проекта

Мы уже выяснили, с кем приходится часто общаться менеджеру проекта. Осталось разобраться, что, кому и как сообщать.

Фреймворк p3express довольно много внимания обращает на фокусированную коммуникацию: из 33 шагов 6 посвящены именно ей.

• A10, «Уведомление о старте проекта».
• B05, «Уведомление о планах на месяц».
• C04, «Уведомление о планах на неделю».
• E03, «Обзор результатов за месяц».
• F06, «Уведомление о закрытии проекта».
• G03, «Обзор результатов проекта».

На самом деле есть ещё один шаг, который также посвящён фокусированной коммуникации, — D01 — «Управление рисками, проблемами и запросами на изменения». Этот шаг, на мой взгляд, максимально важен для хода проекта. Но об этом чуть позже.

Количество вариантов направляемой фокусированной коммуникации напрямую зависит от количества уровней управления в иерархии компании. Чем больше организация, в которой вы работаете, тем больше изменений будете вносить в первоначальное сообщение.

Первое, с чего нужно начинать коммуникацию, — понимание, кому отправляем сообщение. От этого зависит, на что стоит делать акцент в тексте письма или презентации.

Второе — зачем мы вообще коммуницируем с этим человеком или группой лиц. Есть потребность в выделении ресурсов? Нужно просто сообщить о ходе проекта? Есть проблема? Требуется внести изменения? Отвечаем на этот вопрос и идём дальше.

Когда появилось понимание, с кем и зачем мы общаемся, уже можно выбирать, что и как преподнести, чтобы достичь своей (и проектной, естественно) цели.

Или на чём можно сфокусироваться в сообщении, чтобы вас поняли.

Топ-менеджмент может не лезть в детали проекта. Ему важнее понять, что это вообще за проект, кто спонсор и заказчик, кто проектный менеджер, какая цель проекта, какой общий статус, какие вехи.

Тендерный комитет может быть заинтересован в критериях отбора подрядчиков, обосновании выбора и дальнейшей оценке их работы.

Финансовый отдел зачастую заинтересован в целях и KPI проекта, его P&L, обосновании финансовых расчётов.

Проектный офис (если у вас таковой есть) будет рад, если вы поделитесь вынесенными уроками, расскажете о проблемах внутри компании и конфликтах с подрядчиками, взаимодействии с разными отделами и отдельными руководителями.

Заказчику интересны вехи проекта и более детализированные планы, какие есть блокеры и риски.

Команда должна знать подробнейший план, кто, чем и когда занят, кто является ЛПР (лицо, принимающее решение), какие есть этапы и какие блокеры существуют для работы.

Список может дополняться и сокращаться, всё зависит от организационной структуры и принятых процедурах отчёта.

В p3express для каждого шага фокусированной коммуникации прописана цель. Основная идея — чтобы все оставались в контексте вашего проекта, радовались успехам и знали, что делать в случае неудач.

Сейчас важно упомянуть шаг D01 «Управление рисками, проблемами и запросами на изменения». Из описания шага: «Вы можете обратиться за помощью к другим членам команды или даже к внешним стейкхолдерам, чтобы определить варианты действий на риски/проблемы/запросы. В сложных случаях вы можете собрать всю команду и провести воркшоп для всех, чтобы вместе найти лучший ответ, используя коллективный разум. В критических случаях обратитесь к спонсору для согласования вашего плана реагирования».

Любая незапланированная ситуация в проекте требует определённого действия внутри команды или принятия решения определённым лицом или группой. Например, в одной из компаний часть изменений можно было утвердить только на проектном комитете (собрание руководителей направлений в рамках одной дирекции) или на собрании с топ-менеджментом, в зависимости от влияния на параметры проекта.

Изменение сроков, содержания и стоимости (особенно стоимости) проекта зачастую требует утверждения на более высоком уровне.

В таком случае необходимо направить фокусированную коммуникацию с обоснованием:

• изменений,
• возможных вариантов действий (предложите несколько и выделите самый подходящий для проекта),
• рисков
• и дальнейших изменений в случае принятия каждого из вариантов.

Внутри команды можно принять решения, не сильно влияющие на общий ход проекта: работа одного из членов команды в выходные (требуется согласование только от непосредственного руководителя этого члена команды), уменьшение проектного буфера для покрытия задержки на одном из этапов, выполнение некоторых задач параллельно, перераспределение тасков между командой.

Определитесь, как часто должна проходить регулярная коммуникация. В p3express есть ежемесячная и еженедельная. Возможно, вам нужны другие промежутки времени.

Поделюсь опытом работы в одной крупной компании с большим количеством уровней управления.

Проектным офисом были определены точки отчётности по проектам:

• Два раза в месяц
• рассказывали спонсору и руководителям смежных отделов о ходе проекта.
• Один раз в месяц обсуждали статус проекта на собрании с топ-менеджментом.
• Стратегические проекты дополнительно освещались на собраниях акционеров.
• К каждой встрече готовилась презентация с акцентом на самом главном в текущей фазе проекта.
• Коммуникация с командой, напоминаю, должна проходить ежедневно в любом случае.

Если вы так же, как и я раньше, работаете в крупной компании и не хотите тратить всё рабочее время на подготовку презентаций для разных групп сотрудников, ловите лайфхак.

Вам нужен шаблон презентации или текстовой коммуникации (в зависимости от принятого формата общения). И крайне желательно сделать его стандартным для всех проектов, так проще воспринимать информацию о разных проектах компании.

Самый простой пример ниже. Можно использовать как первый слайд, который напоминает всем о ключевых моментах проекта. Если всё хорошо, то вам его хватит :) Если есть проблемы, подсвечиваем отдельно на следующем слайде с описанием вариантов решения.

Дизайн, использование корпоративных шрифтов, цветов и символики уже на ваше усмотрение. Это только шаблон.

Дополнительные слайды можно потом переиспользовать для других проектов. В итоге через какое-то время у вас появятся шаблонные слайды для практически любой ситуации.

Из опыта работы в игровой студии:

• 2 раза в неделю обсуждаем статусы фичей менеджерской командой игры.
• 1 раз в неделю всей командой разбираем планы текущего и следующего патча.
• 2 раза в месяц встречаемся с руководством студии и обсуждаем не только планы разработки, но и маркетинг, аналитику и всё сопутствующее.
• Сейчас нам важно показывать даты готовности этапов, которые автоматически подтягиваются из таск-трекера на страницу в базе знаний проекта. Поэтому мы еженедельно готовим текстовый отчёт по этим ключевым датам и текущим проблемам.

Шаги для организации фокусированной коммуникации:

1. Определите регулярность, если в компании нет зафиксированного регламента.
2. Определите состав участников, которых будете регулярно оповещать о ходе проекта. Среди них обязательно должно быть лицо, принимающее решение о выделении дополнительных ресурсов, изменении сроков и содержания проекта.
3. Если на встрече или в рассылке потребуются дополнительные люди, подключайте их к конкретным собраниям/рассылке.
4. Утвердите шаблон для статуса проектов в организации.
5. Перед каждой встречей/рассылкой статуса определяйте, на чём важно сделать фокус в этот раз, и корректируйте слайды в соответствии с этим.
6. Продумайте, какие могут появиться вопросы к вам, это позволит подготовиться к неожиданностям и чувствовать себя увереннее.
7. Если раньше процесса фокусированной коммуникации в компании не было, собирайте обратную связь с участников после каждой встречи, чтобы сделать её эффективнее.