Две проблемы менеджмента в крупных организациях
1. Проблема зон ответственности смежных отделов
(например, Отдел автоматизации и Техническая поддержка или Маркетинг и Продажи). В крупных компаниях организационная структура, как правило, сильно разветвлённая. Обычно она разрастается постепенно, по мере увеличения трудозатрат на выполнение той или иной функции. Например, была просто Администрация розничной сети, от неё отделился отдел Аренды, который не курирует действующие магазины и не отвечает за открытие новых, а занимается исключительно взаимоотношениями с торговыми центрами, в которых арендуется торговая площадь. Но не всегда функции можно разграничить раз и навсегда. Существуют некоторые виды деятельности, в компании, на стыках которых всегда возникает вопрос, в чьей зоне ответственности поставленная задача.
Пример:
Допустим, в торгово-промышленном холдинге необходимо внедрить систему электронного документооборота. При этом компания использует собственную единую торгово-информационную систему. Выделен Технический отдел, осуществляющий техническую поддержку всей холдинговой компании, и Отдел автоматизации, сопровождающий единую систему. Понятно, что внедрением нового ПО в компании занимается технический отдел. Однако СЭД должна быть интегрирована с торгово-информационной системой. Для внедрения СЭД нужно собрать функциональные требования, сопоставить их с техническими возможностями, проработать (проверить и предложить лучшие варианты) бизнес-процессы, которые предполагается автоматизировать, выбрать оптимальные варианты реализации.
Подобные задачи обычно решаются в рамках проекта. И, очевидно, проектному менеджеру придётся серьёзно разобраться, кто же и за что должен отвечать в проекте, относящемуся к двум IT-подразделениям крупной компании.
2. Проблема внутренних коммуникаций
Любой управленец знает, что наряду с формальными группами в организации существуют и неформальные. Последние также имеют своих лидеров, могут вести «подковёрные войны», создавая по большей части неконструктивные конфликты. А они, в свою очередь, тормозят развитие деятельности в компании. Влияние, которое оказывают проблемы внутренних коммуникаций в крупных компаниях, иногда можно сравнить с последствиями революции.
Пример:
Предположим, Директор розничной сети торгово-промышленного холдинга стал руководителем Инвестиционного центра по развитию новых бизнесов. Ранее он мог в авторитарном режиме отдавать приказы подчинённым своего отдела. Однако в новом качестве приходится договариваться с остальными топ-менеджерами – того требует специфика деятельности нового подразделения. При этом наш руководитель имеет напряжённые личные отношения, допустим, с Финансовым директором и Начальником юридического отдела (кто-то кому-то в своё время перешёл дорогу). В данной комбинации новоиспечённый руководитель Инвестиционного центра будет лоббировать свои интересы, заключающиеся в полном отсутствии коммуникаций с финансовой и юридической структурой компании. Такая ситуация может привести к опасному реинжинирингу бизнес-процессов, что в конечном итоге повлияет на ослабление контроля финансовой и юридической составляющей деятельности Инвестиционного центра. Выполнение этих двух функций дублируется в Инвестиционном центре, что приводит к снижению гибкости компании в целом.
К сожалению, негативные последствия подобных ситуаций отражаются не только на результатах проектных задач, но и на крупных проектах холдинговой компании.
Ниже несколько рекомендаций, как работать с такими проблемами.