Проблемы ПМа
в крупной компании
в крупной компании
Читательница PMCLUB, старший менеджер проектов Алеся Бреева поделилась проблемами, с которыми сталкивается ПМ в крупных компаниях.
Две проблемы менеджмента в крупных организациях
1. Проблема зон ответственности смежных отделов
(например, Отдел автоматизации и Техническая поддержка или Маркетинг и Продажи). В крупных компаниях организационная структура, как правило, сильно разветвлённая. Обычно она разрастается постепенно, по мере увеличения трудозатрат на выполнение той или иной функции. Например, была просто Администрация розничной сети, от неё отделился отдел Аренды, который не курирует действующие магазины и не отвечает за открытие новых, а занимается исключительно взаимоотношениями с торговыми центрами, в которых арендуется торговая площадь. Но не всегда функции можно разграничить раз и навсегда. Существуют некоторые виды деятельности, в компании, на стыках которых всегда возникает вопрос, в чьей зоне ответственности поставленная задача.
Пример:
Допустим, в торгово-промышленном холдинге необходимо внедрить систему электронного документооборота. При этом компания использует собственную единую торгово-информационную систему. Выделен Технический отдел, осуществляющий техническую поддержку всей холдинговой компании, и Отдел автоматизации, сопровождающий единую систему. Понятно, что внедрением нового ПО в компании занимается технический отдел. Однако СЭД должна быть интегрирована с торгово-информационной системой. Для внедрения СЭД нужно собрать функциональные требования, сопоставить их с техническими возможностями, проработать (проверить и предложить лучшие варианты) бизнес-процессы, которые предполагается автоматизировать, выбрать оптимальные варианты реализации.
Подобные задачи обычно решаются в рамках проекта. И, очевидно, проектному менеджеру придётся серьёзно разобраться, кто же и за что должен отвечать в проекте, относящемуся к двум IT-подразделениям крупной компании.
2. Проблема внутренних коммуникаций
Любой управленец знает, что наряду с формальными группами в организации существуют и неформальные. Последние также имеют своих лидеров, могут вести «подковёрные войны», создавая по большей части неконструктивные конфликты. А они, в свою очередь, тормозят развитие деятельности в компании. Влияние, которое оказывают проблемы внутренних коммуникаций в крупных компаниях, иногда можно сравнить с последствиями революции.
Пример:
Предположим, Директор розничной сети торгово-промышленного холдинга стал руководителем Инвестиционного центра по развитию новых бизнесов. Ранее он мог в авторитарном режиме отдавать приказы подчинённым своего отдела. Однако в новом качестве приходится договариваться с остальными топ-менеджерами – того требует специфика деятельности нового подразделения. При этом наш руководитель имеет напряжённые личные отношения, допустим, с Финансовым директором и Начальником юридического отдела (кто-то кому-то в своё время перешёл дорогу). В данной комбинации новоиспечённый руководитель Инвестиционного центра будет лоббировать свои интересы, заключающиеся в полном отсутствии коммуникаций с финансовой и юридической структурой компании. Такая ситуация может привести к опасному реинжинирингу бизнес-процессов, что в конечном итоге повлияет на ослабление контроля финансовой и юридической составляющей деятельности Инвестиционного центра. Выполнение этих двух функций дублируется в Инвестиционном центре, что приводит к снижению гибкости компании в целом.
К сожалению, негативные последствия подобных ситуаций отражаются не только на результатах проектных задач, но и на крупных проектах холдинговой компании.
Ниже несколько рекомендаций, как работать с такими проблемами.
1. Проблема зон ответственности смежных отделов
(например, Отдел автоматизации и Техническая поддержка или Маркетинг и Продажи). В крупных компаниях организационная структура, как правило, сильно разветвлённая. Обычно она разрастается постепенно, по мере увеличения трудозатрат на выполнение той или иной функции. Например, была просто Администрация розничной сети, от неё отделился отдел Аренды, который не курирует действующие магазины и не отвечает за открытие новых, а занимается исключительно взаимоотношениями с торговыми центрами, в которых арендуется торговая площадь. Но не всегда функции можно разграничить раз и навсегда. Существуют некоторые виды деятельности, в компании, на стыках которых всегда возникает вопрос, в чьей зоне ответственности поставленная задача.
Пример:
Допустим, в торгово-промышленном холдинге необходимо внедрить систему электронного документооборота. При этом компания использует собственную единую торгово-информационную систему. Выделен Технический отдел, осуществляющий техническую поддержку всей холдинговой компании, и Отдел автоматизации, сопровождающий единую систему. Понятно, что внедрением нового ПО в компании занимается технический отдел. Однако СЭД должна быть интегрирована с торгово-информационной системой. Для внедрения СЭД нужно собрать функциональные требования, сопоставить их с техническими возможностями, проработать (проверить и предложить лучшие варианты) бизнес-процессы, которые предполагается автоматизировать, выбрать оптимальные варианты реализации.
Подобные задачи обычно решаются в рамках проекта. И, очевидно, проектному менеджеру придётся серьёзно разобраться, кто же и за что должен отвечать в проекте, относящемуся к двум IT-подразделениям крупной компании.
2. Проблема внутренних коммуникаций
Любой управленец знает, что наряду с формальными группами в организации существуют и неформальные. Последние также имеют своих лидеров, могут вести «подковёрные войны», создавая по большей части неконструктивные конфликты. А они, в свою очередь, тормозят развитие деятельности в компании. Влияние, которое оказывают проблемы внутренних коммуникаций в крупных компаниях, иногда можно сравнить с последствиями революции.
Пример:
Предположим, Директор розничной сети торгово-промышленного холдинга стал руководителем Инвестиционного центра по развитию новых бизнесов. Ранее он мог в авторитарном режиме отдавать приказы подчинённым своего отдела. Однако в новом качестве приходится договариваться с остальными топ-менеджерами – того требует специфика деятельности нового подразделения. При этом наш руководитель имеет напряжённые личные отношения, допустим, с Финансовым директором и Начальником юридического отдела (кто-то кому-то в своё время перешёл дорогу). В данной комбинации новоиспечённый руководитель Инвестиционного центра будет лоббировать свои интересы, заключающиеся в полном отсутствии коммуникаций с финансовой и юридической структурой компании. Такая ситуация может привести к опасному реинжинирингу бизнес-процессов, что в конечном итоге повлияет на ослабление контроля финансовой и юридической составляющей деятельности Инвестиционного центра. Выполнение этих двух функций дублируется в Инвестиционном центре, что приводит к снижению гибкости компании в целом.
К сожалению, негативные последствия подобных ситуаций отражаются не только на результатах проектных задач, но и на крупных проектах холдинговой компании.
Ниже несколько рекомендаций, как работать с такими проблемами.
Что делать менеджеру проекта?
Рекомендация 1. Детально разобраться в организационной структуре компании, в истории её формирования и видении руководителей подразделений её дальнейшего развития.
Здесь очень важно проявить не просто формальный подход к изучению структуры организации, а выяснить позиции топ-менеджеров. Влияние, которое они оказывают на компанию, колоссальное. Менеджер проектов просто обязан принимать во внимание подобные зависимости, потому что это даёт ему дополнительные возможности для развития проектной деятельности в лучшую сторону. Что имеется в виду? Любой проект должен принести свои результаты и повлечь за собой выгоды. Убыточные проекты никому не нужны. Результат может быть краткосрочный, долговременный, но он обязан быть. Для этого менеджер проектов постоянно мониторит обстановку в проекте, «держит руку на пульсе». Необходимо не просто действовать по инструкциям, а видеть свои проекты в структуре компании, вовремя определять всех стейкхолдеров и понимать, как с ними работать. Задача не в том, чтобы всеми правдами и неправдами довести проект до его продукта, а в том, чтобы вовремя понять, какие изменения необходимо внести в проект (вплоть до его досрочного завершения).
Рекомендация 2. Координировать действия участников проекта практически в фоновом режиме.
Это задача номер один для проектного менеджера. Её выполнением может быть как просто расстановка приоритетов и назначение ответственных с последующей фиксацией в расписании проекта, так и целая стратегическая задача с необходимостью выстроить систему взаимодействий, точно определив позиции каждого участника.
Рекомендация 3. Вовремя выявлять и предотвращать конфликты.
Конструктивные конфликты (нехватка дополнительных ресурсов, затянувшееся согласование, смежные зоны ответственности) выявляются за счёт высокой степени вовлечённости менеджера в проект. А решаются – довольно просто: управление коммуникациями и эмпатия. Можно применять исключительно формальный подход, но понимать при этом, что время достижения результата увеличится.
В случае с неконструктивными конфликтами достаточно выделить ключевых сотрудников. Это могут быть как формальные, так и неформальные лидеры. И далее – поэтапно лавировать между очагами конфликта, постепенно, направляя потенциал обоих лидеров в конструктивную сторону. Такая деятельность определённо растянется надолго. Менеджер проекта должен иметь опережающее мышление, чтобы прогнозировать дальнейшие ходы участников и затем грамотно их корректировать.
Здесь очень важно проявить не просто формальный подход к изучению структуры организации, а выяснить позиции топ-менеджеров. Влияние, которое они оказывают на компанию, колоссальное. Менеджер проектов просто обязан принимать во внимание подобные зависимости, потому что это даёт ему дополнительные возможности для развития проектной деятельности в лучшую сторону. Что имеется в виду? Любой проект должен принести свои результаты и повлечь за собой выгоды. Убыточные проекты никому не нужны. Результат может быть краткосрочный, долговременный, но он обязан быть. Для этого менеджер проектов постоянно мониторит обстановку в проекте, «держит руку на пульсе». Необходимо не просто действовать по инструкциям, а видеть свои проекты в структуре компании, вовремя определять всех стейкхолдеров и понимать, как с ними работать. Задача не в том, чтобы всеми правдами и неправдами довести проект до его продукта, а в том, чтобы вовремя понять, какие изменения необходимо внести в проект (вплоть до его досрочного завершения).
Рекомендация 2. Координировать действия участников проекта практически в фоновом режиме.
Это задача номер один для проектного менеджера. Её выполнением может быть как просто расстановка приоритетов и назначение ответственных с последующей фиксацией в расписании проекта, так и целая стратегическая задача с необходимостью выстроить систему взаимодействий, точно определив позиции каждого участника.
Рекомендация 3. Вовремя выявлять и предотвращать конфликты.
Конструктивные конфликты (нехватка дополнительных ресурсов, затянувшееся согласование, смежные зоны ответственности) выявляются за счёт высокой степени вовлечённости менеджера в проект. А решаются – довольно просто: управление коммуникациями и эмпатия. Можно применять исключительно формальный подход, но понимать при этом, что время достижения результата увеличится.
В случае с неконструктивными конфликтами достаточно выделить ключевых сотрудников. Это могут быть как формальные, так и неформальные лидеры. И далее – поэтапно лавировать между очагами конфликта, постепенно, направляя потенциал обоих лидеров в конструктивную сторону. Такая деятельность определённо растянется надолго. Менеджер проекта должен иметь опережающее мышление, чтобы прогнозировать дальнейшие ходы участников и затем грамотно их корректировать.
Задачи руководителей проектных менеджеров
Задача 1. Разработать правила введения в должность нового сотрудника наставником. Чтобы «привести к общему знаменателю» своих подопечных. Здесь очень много зависит от наставника, особенно если он сам подбирает себе команду проектных менеджеров. Однако есть общие правила, позволяющие на начальном этапе как можно быстрее понять, «вписывается» новый человек в проектную среду конкретной компании, или нет.
Например, отличной практикой в крупных компаниях является подключение человека к типовым проектам (на какую бы должность Проектного офиса он ни пришёл: от ассистента до ведущего менеджера проектов). В таких проектах, как правило, есть шаблон плана-графика, есть начальный план управления коммуникациями и рисками.
Особенностью введения в должность проектного менеджера в крупной компании можно назвать его знакомство с руководителями отделов, хотя бы ключевых. С одной стороны, это поможет новому сотруднику влиться в большой коллектив. С другой – прекрасная возможность для наставника сразу получить обратную связь о проектном менеджере от руководителей, с которыми менеджеру придётся в дальнейшем не раз пересечься.
Задача 2. Командообразование внутри Проектного офиса.
Роль наставника, которую играет руководитель проектных менеджеров, обязывает его применять навыки фасилитации. Каждый из менеджеров хоть и слушает тебя, но имеет своё видение развития выбранного проекта. И эту самостоятельность необходимо контролировать в неявном виде. Иначе человек просто не сможет адекватно работать со своей проектной командой.
Во время проведения совещаний внутри группы проектных менеджеров важно сформировать из них команду для декларации одинаковых ценностей всем проектным командам компании. Это не простая задача, но она легко решается в том числе и на этапе подбора кадров. Она обеспечивает единую централизованную систему проектной деятельности в компании, преемственность, передачу опыта от одной проектной команды к другой. Соответствующие навыки необходимо взрастить в своих проектных менеджерах, чтобы Проектный офис крупной компании функционировал как часть единой системы.
И напоследок, уважаемые проектные менеджеры, пожалуйста, берегите себя и никогда не забывайте, что Вы работаете с людьми, а к людям просто необходимо находить подход. Включайте креативное мышление, применяйте дизайн интереса, вдохновляйте свою команду на достижение результата. Это очень интересно. Успехов!
Например, отличной практикой в крупных компаниях является подключение человека к типовым проектам (на какую бы должность Проектного офиса он ни пришёл: от ассистента до ведущего менеджера проектов). В таких проектах, как правило, есть шаблон плана-графика, есть начальный план управления коммуникациями и рисками.
Особенностью введения в должность проектного менеджера в крупной компании можно назвать его знакомство с руководителями отделов, хотя бы ключевых. С одной стороны, это поможет новому сотруднику влиться в большой коллектив. С другой – прекрасная возможность для наставника сразу получить обратную связь о проектном менеджере от руководителей, с которыми менеджеру придётся в дальнейшем не раз пересечься.
Задача 2. Командообразование внутри Проектного офиса.
Роль наставника, которую играет руководитель проектных менеджеров, обязывает его применять навыки фасилитации. Каждый из менеджеров хоть и слушает тебя, но имеет своё видение развития выбранного проекта. И эту самостоятельность необходимо контролировать в неявном виде. Иначе человек просто не сможет адекватно работать со своей проектной командой.
Во время проведения совещаний внутри группы проектных менеджеров важно сформировать из них команду для декларации одинаковых ценностей всем проектным командам компании. Это не простая задача, но она легко решается в том числе и на этапе подбора кадров. Она обеспечивает единую централизованную систему проектной деятельности в компании, преемственность, передачу опыта от одной проектной команды к другой. Соответствующие навыки необходимо взрастить в своих проектных менеджерах, чтобы Проектный офис крупной компании функционировал как часть единой системы.
И напоследок, уважаемые проектные менеджеры, пожалуйста, берегите себя и никогда не забывайте, что Вы работаете с людьми, а к людям просто необходимо находить подход. Включайте креативное мышление, применяйте дизайн интереса, вдохновляйте свою команду на достижение результата. Это очень интересно. Успехов!
Автор: Алеся Бреева, Старший менеджер проектов торгово-промышленного холдинга
Ещё больше материалов в Telegram-канале @pmclub
Ещё больше материалов в Telegram-канале @pmclub
Онлайн-курс
Управление проектами с p3express
Управление проектами с p3express
Присоединяйся и учись в любое время!