Как вовлечь заказчика в проект так, чтобы он стал вашим союзником (а не «токсичным наблюдателем»)

«Зачем ему это надо?» — ищем истинную потребность

Однажды мы разрабатывали мобильное приложение для сети ресторанов. «Хотим приложение, как у конкурентов», — бросил заказчик на первой встрече. Мы закивали, сели за Figma и начали делать интерфейсы. Через две недели он вернул макеты с пометкой: «Не то».

Заказчик просил «удобный интерфейс, как у конкурентов». Оказалось, его реальная цель была не в красивом интерфейсе, а в снижении нагрузки на официантов. Мы создавали красивую картинку, а ему нужно было избавить сотрудников от хаоса. Правильно сформулированная задача — это уже половина решения!

Нам всего лишь надо было не бояться задавать глубокие вопросы. Чем лучше вы поймёте истинные потребности заказчика, тем проще будет строить дальнейшее сотрудничество.

• Спрашивайте: «Что для вас будет успехом этого проекта?» (часто отвечают абстрактно — «удобство», «продажи»).
• Копайте глубже: «Почему „удобство“ важно? Что мешает сейчас?»
• Постарайтесь узнать не «что он хочет», а «что его бесит прямо сейчас».
• Зачем вам эта функция? Что случится, если мы не успеем к дедлайну?
• Если бы у вас была волшебная палочка — что бы вы изменили в первую очередь?

Заказчики редко говорят то, что думают. Их слова — шифр, где «удобный интерфейс» значит «хочу меньше стресса», а «срочно» скрывает панику перед отчётом для совета директоров.

Глубина погружения: от дайвера до сёрфера

Кто-то хочет нырять в каждую задачу, кто-то — лишь скользить по волнам. Мы научились это видеть.

— Хотите получать уведомления о каждом изменении?
— Нет, только если что-то горит!

Не все заказчики хотят глубоко погружаться в проект. Некоторым достаточно знать общую картину, другим нужны подробности каждого шага. Ваша задача — понять, какой тип участия подходит именно вашему заказчику.

• Спросите на старте:
  — «Как часто вы хотите получать обновления?»
  — «Какой формат вам удобен?»
  — «Какие решения вы хотите принимать лично?»
• Если заказчик игнорирует технические детали — он не хочет в них вникать. Переходите на высокоуровневые отчёты.
• Если заказчик — микроменеджер, дайте ему «иллюзию контроля». Например, доступ к трекеру задач, где он может оставлять комментарии.

Регулярность и формат вашего общения с заказчиком должны быть не только продуктивными, но и комфортными для обеих сторон. Обсуждаете с заказчиком проект слишком редко — не попадёте в его ожидания. Слишком часто — он от вас устанет, перестанет вовлекаться и давать конструктивную обратную связь. Нужно нащупать баланс.

Ритм, который объединяет: от монологов к танго

«Мы отправляем еженедельные отчёты, но заказчик их не читает», — жалуется менеджер. Потому что отчёт — это монолог, а коммуникация должна быть диалогом.

После провала с макетами мы решили встречаться каждую среду. Не для формальных отчетов — чтобы быть на одной волне. Первые созвоны напоминали допрос:
— Что сделали?
— Начали интеграцию с CRM.
— А… Ну ладно.

Здесь возникает важный момент: как сделать эти встречи действительно полезными? Просто перечислять выполненную работу — скучно. Нужно показывать, как каждый шаг приближает нас к общей цели проекта.

Представьте, что вы строите дом. Вместо того чтобы говорить заказчику: «Мы положили 500 кирпичей сегодня», — лучше сказать: «Сегодня мы закончили первую стену первого этажа, что позволит нам начать работы над крышей уже через две недели».Мы сменили тактику. Вместо «сделали интеграцию по API» стали говорить: «Ваши менеджеры теперь смогут тратить на отчёты не 3 часа, а 20 минут». Вместо скучного и непонятного графика Ганта — рисовали схемы в Miro. Он перестал молчать.

• Используйте его язык:
  — Если заказчик любит графики — делайте дашборды.
  — Если ненавидит технарский жаргон — говорите на языке бизнес-целей («это сэкономит N часов в месяц»).
• Подчеркивайте достижения: покажите, какие конкретные проблемы уже решены.
• Делитесь не только успехами, но и рисками: «Мы укладываемся в срок, но есть проблема с интеграцией X. Нужно ваше решение: A или B».
• Для заказчика-визуала замените многостраничные отчёты на Miro-доску или красивую презентацию. Он будет отвечать в 3 раза быстрее.

Дайте потрогать: даже сырой прототип лучше тысячи слов. Когда заказчик «трогает» продукт, он перестает быть наблюдателем.

Выбор без стресса: как не завалить заказчика вопросами

— Делайте, как знаете, — бросил он однажды. Мы обрадовались: ура, свобода! Но когда показали результат, он помрачнел:
— Я думал, вы предложите варианты…

Теперь я знаю: давать выбор — не слабость, а сила.

Правило: никогда не приходите к заказчику с вопросом «Что делать?». Приходите с вариантами решений.

— Мы можем пойти тремя путями:

1. Быстро, но с функциональными ограничениями.
   
2. Дольше, зато «под ключ».
   
3. Золотая середина — вот плюсы и минусы.

— Вот этот! — тыкал он в экран. Даже самые занятые заказчики любят чувствовать себя героями, принимающими судьбоносные решения.

Обязательно сравнивайте варианты в его метриках: не «увеличит скорость на 20%», а «сократит время обработки заказа клиента с 5 минут до 1».

Такой формат позволяет заказчику чувствовать себя частью процесса, не перегружая его деталями. Это особенно важно, когда речь идет о сложных решениях, которые могут повлиять на весь проект.

Когда заказчик становится другом

Вовлечение — это не про отчеты и метрики. Это про отношения. Когда заказчик чувствует, что вы решаете его проблему, а не просто «делаете работу», он становится вашим союзником.

Сейчас он звонит просто так: «Эй, помнишь тот баг с котом? У меня новая идея!». Мы смеёмся, спорим, иногда ругаемся. Но я больше не боюсь его сообщений — потому что знаю: мы в одной команде.

• Будьте честны и говорите проблемах: если возникают сложности, сразу сообщайте об этом. Заказчики ценят прозрачность.
• Показывайте прогресс: даже маленькие победы стоит отмечать. Это мотивирует всех участников, включая заказчика.
• Используйте язык успеха: говорите о том, как проект помогает компании двигаться к её стратегическим целям.

Когда заказчик чувствует, что его интересы учтены, он становится настоящим партнёром проекта, а не просто источником денег.